Zaloguj
Gościem dzisiejszego wywiadu jest Małgorzata Mrug – trener biznesu, coach ICC, konsultant, facylitator oraz asesor. W krótkiej rozmowie podzieliła się z nami swoim doświadczeniem i opowiedziała m.in.: jakie są obowiązki facylitatora, czym zajmuje się asesor oraz na czym polega interwencja coachingowa. Zapraszamy do lektury!
Na czym polega praca facylitatora?
Klienci często pytają mnie o możliwość rozwiązania trudnej sytuacji, która dotyka ich zespół lub grupę. Najczęściej pytają o szkolenia, które są pierwszym rozwiązaniem przychodzącym im do głowy. Kiedy poznaję więcej szczegółów na temat sytuacji i problemów z nią związanych, proponuję adekwatne metody pracy z grupą. Gdy głównym celem jest przekazanie wiedzy i trenowanie umiejętności, oferują przeprowadzenie szkolenia. Inną metodą pracy jest team coaching, czyli coaching zespołowy lub właśnie facylitacja.
Facylitacja to proces, w którym osoba zaakceptowana przez wszystkich członków zespołu lub grupy, niezależna i neutralna w stosunku do grupy oraz nieposiadająca prawa podejmowania decyzji, diagnozuje i prowadzi proces pracy grupy. Taką osobę nazywamy facylitatorem. Jego celem jest pomoc w zidentyfikowaniu i rozwiązaniu problemów, wspieranie procesu podejmowania wartościowych i kreatywnych decyzji oraz podniesienie efektywność pracy grupy i każdego jej członka. Mówi się, że facylitacja jest idealną metodą, kiedy podczas pracy z grupą, potrzebujemy osiągnąć rezultaty wysokiej jakości.
Facylitator w swojej pracy przede wszystkim koncentruje się na dobrym zdiagnozowaniu sytuacji, z którą ma do czynienia. Następnie planuje proces pracy tak, aby zwiększał on prawdopodobieństwo uzyskania pożądanych rezultatów. Stosuje się w tym celu różne metody twórczego myślenia, kreatywnego rozwiązywania problemów i grupowego podejmowania decyzji, które pobudzają uczestników do wyjścia poza znane im schematy.
Jakie zadania należą do obowiązków asesora?
Do obowiązków asesora należy przeprowadzenie ośrodku oceny i rozwoju, czyli Assessment i Development Center. Metody te służą badaniu kompetencji i uznawane są za jedne z najbardziej obiektywnych. Osoby, które oceniają, czyli asesorzy, obserwują zachowania osoby badanej i na tej podstawie wskazują, czy występuje u niej dana kompetencja. Stąd też bierze się obiektywizm badania.
Assessment i Development Center są złożonymi metodami pracy, które wymagają dużego zaangażowania po stronie asesora. W pierwszej kolejności należy ustalić z klientem (sponsorem badania), jakie kompetencje mają być oceniane i u kogo. Development Center najczęściej wykorzystuje się do oceny kompetencji menedżerskich. Wynika to z faktu, że badanie traktuje się, jako inwestycję finansową w rozwój pracowników. Ostatnio prowadziłam tego typu badania dla kupców dużej sieci handlowej w Polsce. Za pomocą Development Center ocenialiśmy ich kompetencje negocjacyjne.
Kolejny krok to przygotowanie zadań i symulacji. Mają one dawać osobom badanym możliwość wykazania się danymi zachowaniami, które będą świadczyły o poziomie ich kompetencji. Przygotowane przez nas zadania odnoszą się do rzeczywistości biznesowej klienta.
Następnie planujemy harmonogram badania. Jest to co szczególnie ważne, kiedy uczestniczą w nim grupy osób. Wymaga to dużej koordynacji i zadbania o jak najlepszą logistykę. Badania zazwyczaj trwają jeden dzień. W tym czasie osoby badane uczestniczą w różnych typach zadań. Wszystko to nagrywamy kamerami wideo, aby w późniejszym procesie oceniania odnosić się do zarejestrowanych faktów. Unikamy w ten sposób błędów w ocenie i błędów percepcyjnych. Na tej podstawie piszemy indywidualne raporty, w których zawieramy cytaty, komentarze i rekomendacje.
Na koniec, kiedy raporty są gotowe, przeprowadzamy z osobą badaną rozmowy feedbackowe. Uzasadniamy wówczas zawartą w raporcie ocenę i planujemy z daną osobą proces rozwojowy.
W jaki sposób łączysz bycie trenerem biznesu, coachem, facylitatorem oraz asesorem?
Na co dzień funkcjonuję w kilku rolach zawodowych jako trener biznesu, coach indywidualny i zespołowy, konsultant, facylitator, asesor, a także mediator. To pozwala mi proponować klientom rozwiązania adekwatne do sytuacji, którą zgłaszają. Daleka jestem od myślenia, że szkolenia są panaceum na wszystkie bolączki dzisiejszych organizacji. Coraz częściej procesy rozwojowe, które projektuję dla klientów, zawierają mieszane metody pracy. Na przykład, prowadzone przeze mnie Akademie Menadżera coraz częściej rozpoczynają się od badania Development Center, aby poznać luki kompetencyjne. Dopiero na tej podstawie projektowany jest zakres merytoryczny całego procesu. Najczęściej takie Akademie opierają się na warsztatach szkoleniowych, na których uczestnicy zdobywają wiedzę i trenują umiejętności niezbędne w efektywnym zarządzaniu ludźmi. Dodatkowo proponuję, aby mieli możliwość uczestniczenia w konsultacjach indywidualnych, które mają czasami charakter coachingu, a czasami konsultacji eksperckich.
Zdarzają się również sytuacje, kiedy w zespole biorącym udział w procesie rozwojowym jest jakieś napięcie obniżające jego efektywność. Proponuję wtedy, aby zespół uczestniczył w procesie coachingu zespołowego, którego celem jest wzmocnienie struktury i relacji, jakie są zespole. W tym procesie uczestnicy nie uczą się nowych rzeczy merytorycznych, natomiast uczą się siebie, współpracy i współzależności.
Metodę facylitacji proponuję, gdy klient oczekuje wypracowania rozwiązania dla danego zespołu lub działu. Zdarzają się również interwencje mediacyjne. Mają one miejsce w przypadku konfliktu pomiędzy dwoma pracownikami, pomiędzy grupą pracowników a ich przełożonym, pomiędzy menedżerami, a czasami pomiędzy całymi grupami.
Czym jest interwencja coachingowa?
Interwencja coachingowa to krótka, jednorazowa forma pracy z klientem. Najczęściej ma on już zdefiniowaną trudną sytuację, z jaką się mierzy i przychodzi z konkretnym pytaniem, na które szuka odpowiedzi. W ten sposób pracuję z klientami, którzy zazwyczaj przeszli wcześniej pełen proces coachingowy, rozumieją jego zasady i metody pracy, mają wewnętrzną dojrzałość oraz świadomość, czego oczekują od współpracy z coachem.
W jaki sposób diagnozujesz potrzeby klientów?
Badanie potrzeb rozwojowych to również złożony proces. Rekomenduję klientom, aby ten proces odbył się z perspektywy 360 stopni. Perspektywa 360 stopni oznacza, że o te same potrzeby i oczekiwania pytamy: osoby, które będą uczestniczyły w procesie, ich bezpośrednich przełożonych, dział HR oraz decydentów wyższego szczebla – dyrektorów zarządzających i prezesów. Działy HR wskazują, jakie potrzeby i oczekiwania wpisują się w strategię personalną, a dyrektorzy i prezesi – w strategię organizacji. Podstawową metodą z jakiej korzystam są ankiety online oraz wywiady osobiste, które przeprowadzam telefonicznie lub za pomocą wideokonferencji. Bardzo cennym wsparciem w procesie badania potrzeb są wyniki badania Development Centre i ocen okresowych lub oceny 360 stopni, w której dany pracownik jest oceniany przez przełożonego współpracowników lub podwładnych.
Z jakim typem klienta pracuje Ci się najlepiej?
Uwielbiam pracować z klientami, którzy do procesów rozwojowych podchodzą w sposób systemowy. Również z takimi, którzy wiedzą, że trwała zmiana nie bierze się z jedno- czy dwudniowego szkolenia, ale z procesu, który jest rozłożony w czasie i wymaga systematycznego wspierania uczestników różnymi metodami. Są również klienci, którzy mają świadomość, że bez zaangażowania organizacji, a przede wszystkim bezpośrednich przełożonych uczestników, osiągnięcie założonych rezultatów będzie trudne. Mam wielu klientów, którzy rozumieją tę ideę i pozwalają na projektowanie długoterminowych procesów trwających od sześciu do dwunastu, a czasami nawet osiemnastu miesięcy. W tych procesach są zaangażowani pracownicy działu HR, bezpośredniej przełożeni, a często również zarząd, który odgórnie pokazuje, że zmiana jest oczekiwana i potrzebna. Taka postawa nadaje projektowi rozwojowemu priorytet w organizacji.
Rozmawiała: Karolina Nowak
