Zaloguj
Im bardziej poszerza się paleta rozwiązań rozwojowych dla biznesu i wzrasta przyzwyczajenie pracowników, że są one nieodzownym elementem funkcjonowania w organizacji, tym wyraźniej wybrzmiewają pytania o to, jaki jest sens udziału w tradycyjnych szkoleniach, czy taka inwestycja ma szansę się zwrócić i po czyjej stronie leży odpowiedzialność za efekt. Odpowiedzi – zamiast gotowych rozwiązań – wydają się prowadzić nas w stronę zmiany myślenia o działaniach rozwojowych.
Jednym z podstawowych wyzwań działów HR jest nie tylko zapewnienie frekwencji pracowników na szkoleniach, ale również utrzymanie zaangażowania w proces rozwojowy zarówno samych uczestników, jak i ich przełożonych. Szczególnie w przypadku szeroko rozumianej sprzedaży, dostrzegamy czynniki, które mogą decydować o braku efektywności w tym zakresie. Są to:
- postrzeganie szkoleń jako działań, które nie generują oczekiwanego rezultatu biznesowego,
- oczekiwanie, że działania rozwojowe będą realizowane w miejscu pracy (co z jednej strony pozwoli wzmocnić ich odniesienie wobec rzeczywistości uczestników, a z drugiej zaś – ograniczyć koszty związane z hotelami, przejazdami, jak i utraconymi korzyściami wynikającymi z nieobecności pracownika w pracy),
- obawa względem możliwej dezorganizacji pracy uczestnika szkolenia,
- obawa względem braku personalizacji szkoleń i niedopasowania ich do potrzeb konkretnego uczestnika.
Oczekiwania wyłaniające się z tych czynników – efektywne, spersonalizowane formy rozwojowe, przeprowadzane w miejscu pracy, skutkujące rezultatami biznesowymi – są jak najbardziej zrozumiałe i wymagają akceptacji ze strony dostawców usług doradczo-szkoleniowych. Coraz częściej, poza mówieniem o motywacji, satysfakcji, zaangażowaniu pracowników, idziemy krok dalej, by udowodnić wartość działań rozwojowych bezpośrednio dla biznesu.
„Czy mi się to opłaci?”, „Kiedy zauważę efekty?”, „Jaki będę mieć zwrot z inwestycji?” – wielokrotnie Klienci analizując projekt rozwojowy, zadają właśnie takie pytania. Najbliższa prawdzie odpowiedź, zamykająca się w słowach „to od Państwa zależy”, nie powinna być traktowana w kategorii uszczypliwości, tylko zwrócić uwagę na istotną kwestię – włączenie się przełożonych w proces rozwoju pracowników. Gdyby rozłożyć efektywność szkoleń na czynniki pierwsze, można by przedstawić zależność pomiędzy nimi następującym wzorem:
E = W x U x S (gdzie E= efektywność; W= wiedza, U= umiejętności; S= stosowanie w praktyce).
Jak widać na pierwszy rzut oka, niemożliwym jest oczekiwanie efektywności szkoleń wyłącznie na podstawie elementów, które mają miejsce na sali szkoleniowej (zdobywanie wiedzy i umiejętności). Równie istotne jest wykorzystanie ich podczas codziennej pracy, co w prostych słowach oznacza, że szkolenie nie kończy się wraz z wyjściem z sali, ale jest kontynuowane w ramach praktyki zawodowej. W wielu przypadkach ten „ciąg dalszy” nie ma miejsca, ponieważ pracownik nie otrzymuje w tym obszarze właściwego wsparcia: organizacja nie chce inwestować z dalsze formy pracy z uczestnikiem, jak Training on the Job czy coaching, a przełożony nie rozlicza go z udziału w szkoleniu i nie motywuje do wykorzystania nowych umiejętności.
Tymczasem, aby uzyskać rezultaty z działań rozwojowych niezbędne jest:
- wsparcie przełożonego, przejawiające się zainteresowaniem wobec tego, czego jego pracownik nauczył się / jakie umiejętności nabył podczas szkolenia,
- oczekiwanie przełożonego wobec stosowania nabytych umiejętności w praktyce,
- motywowanie pracownika do dalszego wysiłku, także poprzez obserwację jego prób i udzielanie mu bieżącego feedbacku,
- docenianie wysiłków pracownika,
- uświadamianie, że brak szybkich sukcesów nie jest porażką, zachęcanie pracownika, gdy zbyt szybko się zniechęci.
Jest to o tyle ważne, że nawet jeśli pracownik wyjdzie ze szkolenia zmotywowany, z wyraźną chęcią do stosowania nowych kompetencji w praktyce, rzeczywistość może szybko zweryfikować jego plany. Stare nawyki, bieżące obowiązki, nieudane próby wdrożenia nowych umiejętności, pojawiające się wątpliwości i coraz większe zniechęcenie, mogą działać demotywująco. Dlatego tak ważne jest wsparcie przełożonego, dająca pracownikowi poczucie bezpieczeństwa.
Czynnikiem, który wspiera podejmowanie wyzwań są mierniki pozwalające na monitorowanie postępów (KPI – Key Performance Indicators). Jak wdrożyć to wskaźnikowe i efektywnościowe podejście do działań rozwojowych?
- Podstawą jest wyodrębnienie KPI i identyfikacja wpływu poszczególnych działań rozwojowych (np. konkretnych szkoleń) na wybrane wskaźniki wynikowe.
- Następnie należy opracować sposób i częstotliwość pomiaru tak, aby móc na bieżąco weryfikować efektywność działań.
- Nieodzownym elementem jest zbudowanie relacji pomiędzy organizacją a firmą doradczo-szkoleniową, która opiera się na zaufaniu. Ułatwi to wspólną analizę zebranych danych, wyciągnięcie wniosków oraz poszukiwanie bardziej efektywnych rozwiązań. Kluczowe jest tu uznanie przez obydwie strony priorytetu w postaci tworzenia rozwiązań, zamiast skupienia się na szukaniu winnych.
- Warto rozważyć również uzupełnienie tradycyjnych szkoleń o szereg działań dodatkowych, np. realizowanych w miejscu pracy, a także wykorzystanie platformy LMS, która sprzyja integracji szkoleń na sali z formami digitalnymi. Konieczne jest także dostarczenie menedżerom rozwiązań, dzięki którym zaangażują się oni w proces rozwoju i będą wspierać wdrażanie oraz utrzymanie zmiany.
Uświadomienie sobie własnej roli w osiąganiu zwrotu z inwestycji w szkolenia, może być dla wielu organizacji momentem przełomowym. Tym bardziej, jeśli zostanie wzmocnione oparciem rozwoju na KPI, co sprzyja poszukiwaniu najbardziej efektywnych rozwiązań.
