Zaloguj
Chcesz wreszcie zrozumieć, na czym polega różnica pomiędzy coachingiem a mentoringiem? Pasjonuje Cię coachingowy styl zarządzania? Zachęcamy do lektury wywiadu z Joanną Rossą - menadżerem, mentorem, i coachem.
Zajmujesz się zarówno coachingiem, jak i mentoringiem. W jaki sposób mentoring może uzupełniać proces coachingowy?
Coaching i mentoring, z powodów bliżej mi nie znanych – być może semantycznych? – są ze sobą często blisko kojarzone. Tymczasem mówimy o dwóch odrębnych ścieżkach, opartych o inne zasady pracy i inne cele. Jeśli pozwolisz, krótko opiszę różnice między tymi metodami.
Coaching zakłada pracę, jaką wykonuje klient, w celu lepszego zrozumienia siebie oraz wypracowania trwałej zmiany. Praca skupia się wokół problemu i jest prowadzona na rzecz konkretnej, wyrażonej przez klienta intencji. Coaching to relacja partnerska; żadna ze stron nie jest w niej ustawiona niżej czy wyżej od drugiej. Coach posiada kwalifikacje, umiejętności i narzędzia, klient zaś zasoby potrzebne do pracy – wartości, przekonania, nastawienie, motywację. Szukając analogii, mogłabym porównać coacha do towarzysza, który wspiera coachee w jego podróży, jego własnymi ścieżkami.
Celem relacji mentoringowej jest przede wszystkim przekazanie wiedzy czy umiejętności - w teorii od mentora do mentee, choć często obie strony doceniają naukę płynącą z wzajemnej relacji. Mentoring zakłada pewną nierówność stron – ktoś w tej parze czy grupie jest „mądrzejszy” od innych. W relacji mentoringowej to mentor odpowiada za przekazanie swojemu podopiecznemu pewnych wartości, umiejętności, zadbanie o nabycie przez niego kwalifikacji. Tę relację mogłabym porównać do powiązania łączącego mistrza i czeladnika lub nauczyciela i ucznia.
Tu dochodzę do odpowiedzi na Twoje pytanie; ze względu na ich rozdzielność, oba procesy: mentorski i coachingowi, można prowadzić równolegle lub w odstępie czasowym, przy czym kolejność ich prowadzenia powinna być rozważana przez pryzmat konkretnej sytuacji. Dam przykład: jeżeli mój klient decyduje się na udział w procesie coachingowym i w jego trakcie dochodzi do wniosku, że aby osiągnąć pożądany cel potrzebuje podnieść swoje kwalifikacje, wówczas proces mentoringowy może uruchomić zaraz po zakończeniu serii sesji coachingowych lub podjąć się udziału w dwóch procesach w tym samym czasie. Jeśli zaś klient wie, że chciałby zacząć od nabycia konkretnej wiedzy, co jednak z czasem nie wydaje się prowadzić go do zadowalających rezultatów, może zawiesić proces mentoringowy. W takiej sytuacji dobrym rozwiązaniem będzie pójście na coaching, w trakcie którego możliwe stanie się ponowne przyjrzenie się swoim planom czy założeniom.
To, co bardzo ważne, to fakt, że bez względu na kolejność ułożenia działań, po drugiej stronie stołu - w roli coacha lub mentora - powinna znaleźć się inna osoba. Nasz klient nie powinien być stawiany w sytuacji, w której będzie zastanawiać się, w jakim charakterze występuje jego interlokutor. Stąd też warto nakłaniać klienta do szukania dwóch różnych osób do obsadzenia tych dwóch różnych ról.
To Twój klient decyduje o tym kogo potrzebuje – coacha albo mentora, czy Ty na początku sugerujesz mu najbardziej optymalne rozwiązanie?
Wiele zależy od poziomu świadomości klienta. Jeżeli pracuję z osobą, która ma już za sobą wcześniejsze doświadczenia coachingowe lub mentoringowe, często przyjmuję jej potrzeby i sugestie jako przemyślane i świadome.
Celem pierwszego spotkania z klientem niedoświadczonym jest zawsze podniesienie stopnia jego świadomości na temat samych procesów i wybór najlepszej dalszej ścieżki.
Jednak bez względu na to, z kim pracuję, zawsze współpracę taką rozpoczynam od rozmowy diagnozującej, która ma obu stronom dać szansę na poznanie siebie, usłyszenie o swoich potrzebach (po stronie klienta) i możliwościach ich zrealizowania (po stronie coacha lub mentora) oraz omówienie metod pracy. Bardzo często zdarza się, że wyobrażenia klienta na temat tego, czym jest coaching lub mentoring, rozmijają się z tym, czego faktycznie może się spodziewać podczas sesji.
Jakie są różnice pomiędzy pracą z klientem biznesowym, a klientem indywidualnym?
Tu mogłabym nawiązać do idei, którą często powtarzam, choćby wypowiadając się na temat specjalizacji w coachingu; praca z klientem jest zawsze pracą z człowiekiem i z jego bogatą złożonością. Tak, jak nie można człowieka wykroić z kontekstu jego życia prywatnego i ograniczyć np. tylko do kariery, bo wówczas przeoczy się ważne czynniki wpływające na jego funkcjonowanie w pracy, tak samo nie bardzo wyobrażam sobie oddzielanie klienta biznesowego od indywidualnego. Mówię tu oczywiście o spojrzeniu z meta-poziomu. Na końcu relacji jest bowiem zawsze osobowość, która coś przeżywa, gdzieś zdąża, z czymś się boryka. Obecność instytucji w tle nie ma tu większego znaczenia (choć profesja klienta sama w sobie może być przedmiotem sesji coachingowych).
Organizacyjnie oczywiście takie różnice łatwo jest zidentyfikować, choćby patrząc na liczbę interesariuszy procesu (w relacji biznesowej dochodzi szeroko rozumiana firma), sposób uzgadniania celu procesu i dawania feedbacku, miejsce, w którym proces się toczy (może to być np. środowisko zawodowe klienta).
Podkreślasz, że z każdym klientem pracujesz indywidualnie. Czy są jednak jakieś elementy wspólne, typowe dla większości procesów coachingowych, a przy tym charakterystyczne dla Ciebie?
To, co wspólne dla wszystkich prowadzonych przeze mnie procesów, to warunki, jakie otrzymuje do dyspozycji klient, uzgadniane ramy współpracy, etyka działania. Nigdy nie prowadzę sesji w miejscach publicznych – kawiarniach czy parkach. Dość oczywista wydaje się konieczność zapewnienia klientowi prywatności i warunków, które pozwolą mu na swobodne wyrażenie emocji czy wykonywanie zadań dynamicznie, w ruchu. Niestety wciąż jeszcze można spotkać sytuacje, kiedy to procesy coachingowe prowadzone są w przestrzeni publicznej, z narażeniem klienta na uwagę osób postronnych i ograniczenie jego ekspresji, a tym samym wglądu. Cierpi na tym klient, za którego profesjonalne przeprowadzenie przez proces coach bierze odpowiedzialność. Nie trudno wówczas także o złamanie zasady poufności.
Podstawą każdej sesji coachingowej jest rozmowa, na którą składają się uważne słuchanie, zadawanie pytań, koncentracja na przepływie informacji - nie tylko tych werbalnych. Charakterystyczne dla prowadzonych przeze mnie procesów są jednak też inne metody, które często dołączam do wachlarza narzędzi coachingowych. Czerpię przede wszystkim z dramy i z dramaterapii, których możliwości angażowania ciała i wyobraźni, wchodzenia w role i próbowania różnych scenariuszy zachowań, relacji, przebiegu zdarzeń, dają najlepsze w moim odczuciu warunki do pełnego zaangażowania wszystkich zasobów klienta.
Na co powinien przygotować się klient, decydujący się na pracę z Tobą?
Dbam o to, by wykonywać swoją pracę w duchu troski o dobro klienta, będąc do niej odpowiednio merytorycznie przygotowaną ( w moim przypadku są to studia podyplomowe na kierunku Coaching i mentoring na warszawskiej SWPS i w Laboratorium Psychoedukacji oraz wiele lat własnej praktyki menadżerskiej). Stawiam na łączenie akceptacji, uważności i zainteresowania; na odpowiedzialną i partnerską relację, w której klientowi stworzone zostają bezpieczne warunki do dotykania nowego, przesuwania granic, odkrywania i zmiany przekonań, budowania wartości, planowania i osiągania celów. Wspólne sesje powinny otwierać przestrzeń do wydobywania tego wszystkiego z ukrycia i wyrażania przez klienta siebie, do podejmowanie prób nowych zachowań, wypracowywania tych najlepszych i ich utrwalania dzięki wielokrotnym ćwiczeniom i powtarzaniu. Raz jeszcze nawiążę tu do metod pracy czerpanych z dramy; dają one szansę na wydobycie ukrytych treści i pogłębienie samoświadomości klienta i jego wiedzy na swój temat.
Mówisz też o tym, że praktykujesz i propagujesz coachingowy styl zarządzania. Czym się on charakteryzuje?
Żyjemy w epoce niespotykanie dotąd szybkich zmian. Twórcy VUCA zdają się o tym przekonywać coraz większe rzesze pracodawców. Na rynku pracy jak zawsze liczą się dynamizm i kompetencje, jest to jednak także czas eksperymentów w zarządzaniu i łączenia światów dotąd świadomie separowanych: pokolenia Z i „Silversów”, osób różnych wyznań czy przedstawicieli różnych narodowości. Słyszymy o pierwszych w Polsce próbach tworzenia turkusowych organizacji, na rynku istnieje już kilka firm holakratycznych i co roku przybywa tych, które zainteresowane są podjęciem próby wdrożenia takiego modelu funkcjonowania u siebie. Dużo mówi się i pisze o tym, jak ważna jest dobra atmosfera w pracy. Tworzy się stanowiska, których głównym celem jest dbanie o dobrostan pracowników. Jednocześnie coraz młodsi ludzie zostają szefami zespołów, dla których mają być dojrzałymi, świadomymi i działającymi w zgodzie ze sobą liderami. W takich warunkach, wobec tak dużej liczby wyzwań, dość naturalnie rozwija się i sprawdza coachingowi styl zarządzania.
Traktowanie pracowników z szacunkiem, oparcie współpracy o wspólne wartości, stawianie pytań zamiast podsuwania odpowiedzi, dawanie pola do podejmowania decyzji i brania za nie odpowiedzialności, to wszystko są elementy, które podnoszą zaangażowanie zespołów, budują ducha współpracy, pomagają ograniczać i rozwiązywać konflikty, sprzyjają wewnętrznemu rozwojowi i dojrzewaniu – również w aspekcie czysto ludzkim – menadżerów i ich ludzi. Bo z czasem menadżer uczy się zauważać i doceniać różnorodność swojego zespołu i prowadzić ten zespół w sposób, który wszystkim stronom w organizacji przynosi korzyści.
W jakich zespołach najlepiej sprawdza się coachingowy styl zarządzania?
Mogłabym pokusić się o stwierdzenie, że każdemu zespołowi i każdemu pracodawcy ten styl przyniesie korzyści, jednak nie byłoby to prawdą.
Nie polecam pracy w tym nurcie w hierarchicznie zorganizowanych strukturach, np. w służbach mundurowych (choć i tam powoli podejście do metod angażowania pracowników również się zmienia), przy wdrażaniu nowych i niedoświadczonych pracowników oraz osób uczących się nowych obowiązków. Coachingowych styl zarządzania nie sprawdzi się też w sytuacjach kryzysowych, wymagających dyrektywnych i konkretnych komunikatów.
Rozmawiała: Karolina Nowak
